De pe la noi, Editoriale — iunie 8, 2013 at 20:07

La spitalul Călărași, adevărul este undeva la mijloc…

by

tetraedruOperația pe cord deschis și vindecarea spitalului județean de urgențe cere timp și răbdare, așa cum au cerut responsabili de destinului său,dar spunem noi că pe lângă toate acestea cere profesionalism, dedicație, sinceritate și o mobilizare strategică a întregii comunității călărășene atât pentru recunoașterea progreselor dar și pentru sancționarea neîmplinirilor.

Spitalul de urgență Călărași este o catastrofă, rod al deceniilor de compromisuri cu incompeteță și neputință. După mine această criză este necesară pentru a pune în lumină situația dezastruoasă a spitalului. Sigur este de vină și sistemul medical dar cel mai important, răspunderea o au medicii și administratorii, asistentele, infirmierii, surorile, personalul  administrative și funcționăresc, tot personalul  care s-au complăcut într-o băltire nimicitoare pentru menirea spitalului.

Statu-quo-ul creat de toți cei care se învârt în spital și pe lângă spital, conservator, corupt și retrograd nu permite rezolvarea favorabilă pentru cetățeni a situației spitalului. De altfel aceleași probleme trenează de zeci de ani: lipsa resurselor financiare, lipsa medicilor, lipsa managerilor, lipsă de viziune, lipsă de răspundre și responsabilitate, lipsă…lipsă…lipsă….

Conceput greșit, utilizat prost, cu modernizări care erau depășite tehnic și moral, înnainte de a fi date în folosință,cu uriașe sume înghițite pe cârpeli și improvizații, spitalul de urgență din Călărași nu are cum să iasă la liman, nici cu mama managerilor, darămite cu actualul manager care nu știe nici măcar, că pentru a conduce trebuie să ai pe cine, spuneam cu ceva timp în urmă despre spitalul de urgențe din Călărași.

Această realitate  a început să devină mai vizibilă odată cu managementul privat care  a și făcut prima victimă Dan Romulus Şerban fost director al spitalului din Călărași. Aflat sub ciocanul lui Filipescu și nicovala rezistenței la schimbare a personalului spitalului, managerul  nu a găsit soluțiile și resursele necesare rezolvării problemelor și “și-a dat demisia” după declarația sa. După declarația firmei Tetraedru titularul contractului de management pentru spitalul județean de urgențe Călărași  contractual de muncă a fost desfăcut cu”acordul părților”.  O mică deosebire de nuanță,cert este că spitalul Călărași va avea un nou director,dar interimar…

Directorul firmei Tetraedru, Dorel Dumitraș, a declarat, în cadrul conferinței de presă de la Călărași, că este mulțumit de activitatea managerului său de la Călărași,împreună presentând progresele făcute de la preluarea spitalului.

Dorel Dumitraș  a declarat că două sunt problemele care afectează în mod grav funcționarea spitalului

  • ponderea mare a personalului nemedical în total personal
  • multe spații inutile și consumatoare de resurse

Indiferent de declarații problema spitalului din Călărași este una dificilă și reclamă mobilizarea strategică atât a Consiliului Județean cât și a firmai care asigură managementul.Nu dăm mari sorți de izbândă nici noului director,interimar sau nu, pentru că pentru restructurarea spitalului Călărași are nevoie de o echipă de cel puțin 3 manageri, unul general,unul medical și unul economic pentru că problemele șunt complexe, apucăturile adânc înrădăcinate și resursele limitate.

Redăm mai jos *progresele înregistrate de Tetraedru în conducerea spitalului cu specificarea că deși le apreciem sunt mai mult răsucirea cuțitului în rană, răscolirea unor adevăruri și asta nu înseamnă că spitalul răspunde misiunii sale.

 Suntem de acord că  operația pe cord deschis și vindecarea spitalului județean de urgențe cere timp și răbdare așa cum au cerut responsabili de destinului său,dar spunem noi că pe lângă toate acestea cere  professionalism,dedicație,sinceritate și o mobilizare strategică a întergii comunității călărășene atât pentru recunoașterea progreselor dar și pentru sancționarea neâmplinirilor

robescu 1Valentin Robescu liderul sindicatului a declarat în exclusivitate pentru Argument:

Dan Romulus Şerban, fost director al spitalului din Călărași a făcut și lucruri bune dar și rele. Robescu a spus că măsurile luate au fost apreciate de personalul spitalului și i-a reproșat inabilitatea de a lucra cu medicii specialiști.

Liderul de sindicat a declarat că diagnosticul pus de Dorel Dumitraș privind cele două probleme majore ale spitalului respectiv ponderea prea mare a personalului nemedical și spații multe inutile, consumatoare de resurse este corect și trebuie acționat în această direcție.

Nelu Bălașa

*EVOLUȚIA INDICATORILOR DE PERFORMANȚĂ  LA SPITALUL DE URGENŢĂ CĂLĂRAŞI DE LA PRELUAREA MANAGEMENT- ului DE CĂTRE COMPANIA TETRAEDRU

tetraedru spital calarasi

1. Indicatori de management ai Resurselor Umane

Numărul mediu de bolnavi externați/medic a scăzut, așteptările spitalului fiind ca acesta să ajungă la 457 pacienți/medic față de peste 500 la preluarea spitalului. În acest fel se acordă o atenție mai mare fiecărui caz, crescându-se calitatea actului medical.
Totuși, numărul prevazut prin OMS 1567/2007 ar trebui să fie de 267 pacienți/ medic.

EVOLUȚIA INDICATORILOR DE PERFORMANȚĂ

1. Indicatori de management ai Resurselor Umane

Reducerea a fost posibilă prin eforturile făcute de către firma Tetraedru de aducere a unor medici noi în cadrul spitalului.
Proporția medicilor în totalul personalului angajat a crescut de la 6,34 la 6,51%. Numărul va atinge 7,9% prin venirea în sistem a unui număr de 10 medici rezidenți până la sfârșitul anului 2013.

Compania Tetraedru a dezvoltat activitatea din Ambulatoriul integrat al spitalului, prin creșterea numărului de cabinete și a numărului de medici. În plus, printr-o mai bună organizare, s-a reușit creșterea puternică a numărului de consultații pe un medic. Numărul de consultații pe primul trimestru reprezintă deja mai mult de jumătate din numărul de consultații prestate în anul 2012.
Până la sfârșitul anului 2013 prognozăm dublarea numărului de consultații per medic față de anul 2012.

EVOLUȚIA INDICATORILOR DE PERFORMANȚĂ

2. Indicatori de utilizare a serviciilor

La preluarea spitalului, proporția urgențelor era îngrijorător de mare, depășind standardul național – care este de aproximativ 70%. Printr-un control mai bun asupra modului în care se face diagnosticarea / internarea s-a reușit reducerea acestuia, prin creșterea procentului bolnavilor internați cu bilet de trimitere.

Prin creșterea gradului de profesionalizare și de administrare a activității de servicii de sănătate, s-a reușit creșterea indicelui de complexitate a cazurilor pe spital printr-o diagnosticare și codificare completă.
Aceasta va ajuta spitalul și la creșterea veniturilor obținute de la CJAS, deoarece acest indice intră în formula de decontare a cazurilor rezolvate.

Managementul și-a îndreptat atenția și asupra creșterii eficienței integrării Ambulatoriului cu spitalul.
Pe baza trend-ului existent, preconizăm o creștere a numărului de consultații cu aproximativ 25% în 2013 față de 2012 și peste estimări. În plus, aceasta va ajuta spitalul prin creșterea veniturilor (Exemplu: 120.000 lei în aprilie 2013 față de numai 10.000 lei în decembrie 2012). 

EVOLUȚIA INDICATORILOR DE PERFORMANȚĂ

3. Indicatori de calitate a serviciilor

Buna administrare și supraveghere au dus la creșterea indicelului de concordanță a diagnosticului la internare, cu identificarea diagnosticului real pe baza investigațiilor efectuate pe parcursul spitalizării.
Calitatea serviciilor de îngrijiri de sănătate ale spitalului a fost pusă sub semnul întrebării în cazului pacientei cu fatul mort. În urma analizei făcute la nivelul spitalului, dar și prin aflarea opiniei spitalului Polizu din București, s-a dovedit că atitudinea terapeutică a medicilor a fost cea corectă.

OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI  PENTRU URMĂTOAREA PERIOADĂ

Adaptarea structurii spitalului la necesitățile reale –  dimensionarea corectă a activităților medicale și non-medicale; revizuirea organigramei, ROF, ROI, relații interdepartamentale, fișe de post; consolidarea parteneriatului Manager-Consiliu Județean-Cadre Medicale; dezvoltarea specialităților cu adresabilitate mărită; dezvoltarea de specialități noi.

Îmbunătățirea performanțelor clinice ale spitalului – concordanța serviciilor medicale cu patologia regională, ridicarea standardelor profesionale; creșterea calității serviciilor medicale; realizarea de protocoale clinice pe baza ghidurilor de practică medicală; eficientizarea utilizării sistemului de codificare pe baza DRG; acreditarea și clasificarea spitalului; obținerea autorizației și a acreditării în vederea desfășurării de studii clinice.

Revizuirea politicii de Resurse Umane – optimizarea utilizării personalului, programe de instruire continuă; sudarea echipei manageriale; schimbarea mentalității cadrelor medicale în relația cadru medical – pacient; consolidarea relațiilor interumane și a spiritului de echipă; armonizarea relației cu sindicatele; îmbunătățirea condițiilor de muncă și implementarea principiilor moderne de ergonomie și design la locul de muncă.

Creșterea calității serviciilor non-medicale aflate în relație directă cu pacientul – standarde igienico-sanitare și îmbunătățirea condițiilor hoteliere, inclusiv prin sprijinul Consiliului Județean.

Eficientizarea alocării resurselor materiale – proceduri  de achiziții revizuite, fundamentarea necesarului în corelație cu patologia spitalului; optimizarea consumului de medicamente și materiale sanitare; optimizarea activităților de achiziții și aprovizionare; utilizarea intesivă a datelor rezultate în urma informatizării spitalului; creșterea veniturilor proprii; optimizarea consumurilor de forță motrică; eficientizarea activităților de suport logistic, precum și a activităților de PM, SM, MM, PSI, pază, gestiunea deșurilor; eficientizarea activității de service aparatură; creșterea eficacității și eficienței activității de reprezentare juridică.

Eficientizarea investițiilor – fundamentare corectă a alocărilor, planificare multianuală; dotarea cu aparatura necesară; atragerea de surse de finanțare externe.
 
Managementul a observat că majoritatea indicatorilor  de la 30.06.2012 , pe baza cărora s-a efectuat planul de management și ulterior au fost asumați indicatorii următorilor trei ani de contract, a fost diferită de indicatorii de închidere ai anului 2012.

Cu toate acestea, realizările trimestrului I permit prognozarea depășirii valorilor asumate de către management pentru anul 2013.

1 Comment

    Leave a Comment

    You must be logged in to post a comment.